Ce comportement égocentrique nuit à toute entreprise de l’intérieur.

Travailler en équipe comporte un risque bien connu : on se donne à fond, on propose des idées, on porte un projet… et, au moment des félicitations, c’est quelqu’un d’autre qui récolte la reconnaissance. Les psychologues du travail disent observer ce schéma de plus en plus souvent. Pour eux, ce n’est pas un simple incident : c’est un facteur majeur qui fragilise la coopération, la motivation et, à terme, la réussite de l’entreprise.

« Quand on constate durablement que d’autres s’approprient son travail, on perd non seulement sa motivation, mais on finit souvent par “démissionner” intérieurement… ou réellement. »

Quand des collègues s’approprient le travail des autres

La scène se répète dans d’innombrables organisations : deux salariés préparent une présentation main dans la main. Une collègue est passionnée par le sujet, imagine des pistes originales, peaufine chaque diapositive. Puis vient la réunion décisive : c’est son collègue qui prend la parole - et il s’exprime comme s’il avait tout produit seul. Les responsables le félicitent avec enthousiasme ; son nom, à elle, n’est même pas cité une seule fois.

Au début, les personnes concernées ont tendance à minimiser. « La prochaine fois, il me mentionnera sûrement », se dit-on. Mais présentation après présentation, à mesure que ses contributions restent invisibles, une sensation sourde s’installe : injustice, impuissance, colère. Beaucoup n’en parlent plus qu’à des amis ou à leur partenaire, tout en faisant au bureau comme si tout allait bien.

Les chercheurs en sciences du travail y voient un obstacle sérieux à la coopération. Là où la reconnaissance disparaît, l’engagement et la confiance mutuelle s’éteignent lentement. Et, sur la durée, ce n’est pas seulement la personne lésée qui en paie le prix : l’équipe entière en souffre - et, avec elle, l’entreprise.

Pourquoi ce comportement détruit la coopération au quotidien

S’approprier les résultats d’autrui - que ce soit volontairement ou par simple négligence - envoie un message limpide : « Moi, je compte ; les autres ne sont que des figurants. » Dans la réalité du travail, cela déclenche plusieurs effets immédiats :

• La méfiance progresse : les collègues deviennent plus prudents, partagent moins volontiers leurs informations et leurs idées.
• L’engagement diminue : sans reconnaissance, on finit par réduire ses efforts.
• Les conflits se multiplient : la frustration s’accumule et la tension monte en coulisses.
• Les meilleurs s’en vont : les profils performants cherchent un environnement plus juste.

Autre point : une personne qui récolte régulièrement les lauriers des autres en dit souvent davantage sur elle-même que sur ses collègues. Les spécialistes y voient un signal d’alarme : manque de fiabilité, ou tout simplement manque de compétences. Dans de nombreux cas, ces individus savent très bien se “vendre”, mais apportent peu de contribution réelle sur le fond.

Repérer les « briseurs de confiance » : appropriation du mérite dans l’équipe

Ces personnalités peuvent paraître, au premier abord, très charismatiques. Elles présentent avec aplomb, parlent beaucoup, et tissent des liens habiles avec les managers. C’est précisément pour cela que leurs méthodes passent longtemps sous le radar. Pourtant, certains signes reviennent souvent :

• En réunion, elles citent presque uniquement leurs propres apports - ou reformulent un travail collectif comme si l’idée venait d’elles.
• Elles ne mentionnent les collègues qu’au détour d’une phrase, ou de façon vague (« on a fait un truc »).
• Elles se positionnent systématiquement dans le champ de vision des responsables quand il est question de réussites.
• Dès qu’on leur demande des précisions, elles se montrent hésitantes, car elles ne maîtrisent pas réellement le contenu.

Quand on écoute attentivement, on constate souvent la même mécanique : ces personnes excellent surtout à parler de sujets qu’elles ne connaissent qu’en surface. Elles brillent par des mots-clés, pas par la substance.

« Plus quelqu’un insiste bruyamment sur sa propre performance, plus il vaut la peine d’examiner ce qu’il y a derrière - et qui a réellement contribué. »

Le phénomène Dunning-Kruger : quand les moins compétents se surestiment

Une partie de ces comportements s’explique par un biais cognitif bien documenté : l’effet Dunning-Kruger. Il décrit la tendance de personnes peu compétentes à surestimer fortement leurs capacités.

Signaux typiques de cet effet :

• Elles se pensent excellentes dans un domaine sans expérience adéquate ni résultats démontrables.
• Elles donnent des conseils non sollicités ou des « recommandations de pro » qui, lorsqu’on regarde de près, sont banales ou à côté de la plaque.
• Elles accueillent mal les retours, car elles ne perçoivent même pas leurs propres points faibles.

Les psychologues relient cela à un déficit de métacognition. Dit simplement : ces personnes évaluent mal leurs compétences, parce qu’elles n’ont pas les connaissances nécessaires pour identifier… leur propre incompétence. Paradoxalement, ceux qui ont les lacunes les plus importantes se croient parfois particulièrement capables - et s’attribuent d’autant plus facilement les réussites.

Et si je faisais moi-même partie du problème ?

Point inconfortable : personne n’est totalement immunisé contre le fait de s’approprier, sans s’en rendre compte, des mérites qui ne lui reviennent pas. Le stress, l’urgence et des hiérarchies très marquées augmentent ce risque.

Quelques questions utiles pour s’auto-évaluer au quotidien :

• Dans mes e-mails aux responsables, est-ce que je cite les collègues qui ont apporté des contributions déterminantes ?
• Quand un supérieur me félicite, est-ce que j’ajoute activement que le résultat vient aussi du collectif ?
• Avant une présentation, est-ce que je me demande consciemment : qui a proposé quelle idée ?
• Est-ce que j’évite des formules comme « J’ai mené le projet », quand plusieurs personnes y ont participé ?

Une réflexion honnête suffit souvent à montrer à quel point on peut, par inadvertance, effacer les autres. L’équité ne se produit pas “toute seule” dans la routine : elle exige une attention active.

Stratégies concrètes pour celles et ceux qui subissent la situation

Quand on constate qu’un membre de l’équipe laisse régulièrement ses contributions dans l’ombre, on se retrouve face à un dilemme. Se confronter frontalement peut être risqué ; se taire use à petit feu. Voici quelques approches pragmatiques :

• Communication transparente : consigner les avancées par écrit, via des documents partagés ou des comptes rendus où toutes les personnes impliquées apparaissent clairement.
• Retour direct, posé : aborder le sujet en tête-à-tête lorsque son apport n’a, une nouvelle fois, pas été mentionné.
• Chercher des alliés : associer d’autres membres de l’équipe qui vivent des situations similaires, afin de se soutenir mutuellement.
• Informer les managers de façon ciblée : sans dénigrer, mais en indiquant clairement qui a pris en charge quelles parties du projet.

« Plus les contributions sont documentées et partagées de manière visible, plus il devient difficile pour une personne de les revendiquer ensuite entièrement comme sa propre performance. »

Ce que les responsables peuvent mettre en place

Les managers ont un rôle déterminant. Lorsqu’on n’écoute que les voix les plus fortes, on renforce sans le vouloir précisément les profils qui minent le travail d’équipe. Parmi les mesures utiles, on peut citer :

• poser des questions précises en réunion : « Qui d’autre a contribué à ce résultat ? »
• organiser des séquences de retours où les équipes reconnaissent explicitement les apports de chacun
• évaluer la performance en intégrant clairement la coopération et l’équité
• transmettre un message net : s’approprier systématiquement le travail d’autrui n’est pas compatible avec un rôle de leadership

Cela favorise un environnement où les vrais coéquipiers sont valorisés, tandis que les opportunistes ont moins de marge de manœuvre.

Pourquoi la reconnaissance n’est pas un simple “bonus”

Au travail, la reconnaissance agit comme un carburant psychologique. Elle envoie un signal clair : « On te voit, ce que tu apportes compte. » Des études montrent qu’une valorisation juste renforce fortement l’attachement à l’entreprise. Quand on sent que son travail est reconnu honnêtement, on reste plus motivé, on tombe moins souvent malade et on s’implique plus volontiers avec de nouvelles idées.

À l’inverse, chez celles et ceux dont les résultats sont régulièrement confisqués, on observe des conséquences récurrentes : troubles du sommeil, irritabilité, ruminations permanentes et, à long terme, signes d’épuisement. Au bout du compte, la décision de partir n’est pas rare - même quand on aime son poste.

Un partage équitable des réussites n’est donc pas un « nice-to-have » : c’est une question de santé mentale au bureau. Rendre visibles, au quotidien, même les petites contributions des autres protège non seulement le climat de travail, mais envoie aussi un signal clair contre ces stratégies d’ego, apparemment efficaces mais hautement toxiques, dans l’entreprise.